Расчет отдачи на инвестиции в обучение (ROI): пошаговое руководство.

Пример реализованного проекта

Оглавление

«Учим мат.часть»: Модель Киркпатрика

«Практика пилотирования»: Проект по повышению эффективности продаж

«Учим мат.часть»: С чего начать?

«Практика пилотирования»: Анализ систем управления

«Учим мат.часть»: Проведение интервью, наблюдения и письменная оценка

«Практика пилотирования»: Итоги проведенных исследований

«Учим мат.часть»: Презентация предложений руководству компании

«Практика пилотирования»: Отчет по итогам проведенного аудита

«Учим мат.часть»: Разработка программ обучения персонала

«Практика пилотирования»: Анализ потребности в обучении

«Практика пилотирования»: Определение целей

«Практика пилотирования»: Разработка и реализация программ обучения

«Практика пилотирования »: Анализ и оценка реализованных программ обучения

Корпоративное обучение: Полет вслепую

Проводить любое обучение в компании, неважно - очное или дистанционное, без измерения результативности этого обучения, все равно, что пилотировать самолет с закрытыми глазами. Летя «вслепую» вы не можете оценить, насколько вы приближаетесь или удаляетесь от своей цели, или скорректировать нежелательное отклонение от выбранного вами курса. К сожалению, сегодня большинство российских компаний проводят корпоративное обучение в формате именно такого «полета вслепую» (во всяком случае, повсеместно делали это до кризиса). Что мешает HR-специалистам регулярно оценивать эффективность программ обучения, несмотря на существующее желание высшего руководства четко понимать, какова реальная отдача от осуществленных инвестиций в развитие персонала? И существуют ли на самом деле какие-то практичные методы, позволяющие оценить эту эффективность? Представить опыт нашей компании как ответ на эти вопросы - цель данной статьи.

Хотим сразу предупредить, что мы выносим за рамки статьи вопросы, связанные с определением необходимости проведения обучения и выбором его формы. Отметим только, что, по нашему мнению, корпоративную программу обучения невозможно формировать, не опираясь при этом на стратегические цели компании, причем не в вольном формате («любим клиента», «любим персонал», «любим природу», «вектор развития – вот такой длины!» и т.д.), а на измеряемые стоимостные или натуральные показатели. Используя модель Системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), де-факто являющуюся сегодня самым эффективным методом описания (описания, а не разработки!) стратегии компании, можно сказать, что ДО ТОГО КАК сформировать на предприятии программу развития компетенций, необходимо проделать колоссальную работу по определению и формализации целевых показателей финансовой, клиентской и операционной составляющих. И последовательно каскадировать стратегические цели компании в личные целевые показатели сотрудника, перед этим составив подробный профиль его деятельности и желаемого поведения. Но это тема отдельной большой статьи.

Исходим из того, что проводимое обучение целиком обосновано необходимостью развития компетенций персонала, важных для достижения стратегических целей компании. Использование каких методов позволяет оценить его эффективность?

«Учим мат.часть»: Модель Киркпатрика

Продолжим аналогию между полетом на самолете и проведением корпоративного обучения. Очевидно, что хорошим летчиком нельзя стать, не зная того, как устроен самолет внутри, или, так называемой, «мат.части». Аналогично, оценку обучения в компании необходимо проводить, применяя уже доказавшую свою действенность модель, а не изобретая «самолет» заново. В e-learning’овом сообществе, да и, пожалуй, среди всех, кто так или иначе связан с корпоративным обучением, одной из самых известных и наиболее часто упоминаемых моделей оценки результативности обучения является модель Киркпатрика. Как все помнят, эта модель включает в себя четыре уровня:

Уровень 1 – Реакция (Reactions): Индивидуальная реакция участников на обучение. Оценка на этом уровне чаще всего проводится сразу после обучающего мероприятия (семинара или тренинга).

Уровень 2 – Научение (Learning): Концепции, принципы, факты или приемы, изученные участниками в ходе обучающего мероприятия, и которые они запомнили как результат обучения.

Уровень 3 – Поведение (Behavior): Изменение поведения обучающихся в ежедневных рабочих действиях, произошедшее в результате обучения, иначе говоря, перенесение результатов обучения в их ежедневную трудовую деятельность.

Уровень 4 – Результаты (Results): На этом этапе оценивается непосредственное влияние проведенного обучения на результаты бизнеса.

В теории (или в идеале) оценка планируемого и проведенного корпоративного обучения должна обязательно привязываться к непосредственным стоимостным результатам деятельности компании, например, к сумме затрат на производство и реализацию продукции или к объему продаж.

В других случаях она может привязываться к конкретным измеряемым показателям, позволяющим оценить, насколько успешно и эффективно развивается бизнес, таким, например, как производительность труда или лояльность клиентов.

Западные источники приводят примеры некоторых компаний, использующих данные уровни для последующего расчета ROI (отдачи на осуществленные инвестиции) по средствам, затраченным на проведение обучающих мероприятий. В иных случаях компании выделяют расчет ROI в отдельный, пятый уровень, иногда рассматривают его в рамках четвертого уровня.

Несмотря на то, что модель Киркпатрика известна достаточно давно, исследователи отмечают, что в большинстве компаний оценка эффективности обучения редко выходит за рамки первого уровня, т.е. далее оценки непосредственной реакции участников на проведенное обучающее мероприятие («интересно – неинтересно», «практично – непрактично», «релевантно – нерелевантно», «информативно – неинформативно» и т.д.). Это касается не только российских, но и зарубежных компаний. Так, проведенное исследование британского института CIPD показало, что:

оценивают свои обучающие программы почти 100% компаний,

уже только 36% пытаются выявить влияние обучения на результаты деятельности бизнеса,

и лишь 18% компаний проводят оценку ROI, используя ту или иную методику.

Пытаясь понять, почему компании не желают проводить оценку своих программ обучения, эксперты, изучающие этот вопрос, определяют две основные причины:

1. нехватка времени сотрудников HR-отделов и служб, и

2. недостаток ресурсов или бюджета для отслеживания эффекта.

Кроме того, широко распространено мнение, что влияние обучения на бизнес-результат сложно отделить от внешних факторов, влияющих на деятельность предприятия, а также внутренних драйверов роста.

Однако опыт нашей компании показывает, что при наличии четкого и последовательного алгоритма подготовки и оценки программ обучения, этот процесс не занимает так уж много времени и сил, как принято думать. Давайте немного отойдем от теории и рассмотрим пример из нашей практики. Думаем, что все читатели с пониманием отнесутся к тому факту, что мы, не имея разрешения нашего клиента, не обозначаем название и рынок компании.

«Практика пилотирования»: Проект по повышению эффективности продаж

Вводная информация

Реализация данного проекта осуществлялась с февраля по ноябрь 2007 года. Руководство компании «…» пригласило специалистов «Премиум Консалтинг» для:

проведения аудита корпоративной модели продаж,

разработки и внедрения необходимых изменений в системе продаж и

оценки этих изменений с точки зрения их влияния на бизнес-результат компании.

Кроме того, руководство компании было заинтересовано в независимой оценке эффективности внутреннего тренинга по продажам для новых сотрудников, проводимого чаще всего начальником отдела – заместителем коммерческого директора, реже – опытными сотрудниками компании, имеющими стаж в продажах продукции компании не менее 2-х лет.

Основанием для проведения аудита системы продаж явилась согласованная позиция коммерческого директора компании «…» и его заместителя-начальника отдела продаж, считающих, что «…существующая система продаж, работа специалистов по продажам не обеспечивает тех показателей по объему выручки и прибыли, которые соответствовали бы имеющимся производственным и рыночным возможностям компании, а также ожиданиям высшего руководства и собственников предприятия. В связи с появившимися возможностями проведения регулярных поставок продукции из Китая по конкурентоспособным ценам и качеству, остро возникла необходимость повышения эффективности ведущихся продаж».

О компании-заказчике

Компания «…» более десяти лет работает на рынке «…» и оборудования. Используя собственную производственную базу и уникальные условия работы с основными поставщиками-производителями, предприятие предлагает свою продукцию более чем 1,5 тысячам компаний по всей России, прежде всего – по Южному Федеральному Округу. Производственная база предприятия не имеет аналогов по стране, давая возможность одновременно производить «…» и другое «…» оборудование. Продукция компании «…» полностью соответствует ГОСТам, проверяется входным и выходным контролем, качество продукции подтверждается наличием в компании аттестованных специалистов – как конструкторов, так и рабочих. Вся продукция имеет соответствующие сертификаты. Персонал компании стремится обеспечить индивидуальный подход к каждому клиенту, а сопоставимый объем и ассортимент вспомогательной продукции, по словам руководства компании, может поддерживать еще только 2 или 3 предприятия в стране. «Имиджевые» предприятия-потребители: «…» и др.

До 2006 года предприятие реализовывало в основном продукцию собственного производства, но летом 2006 года была произведена первая закупка продукции китайского производства, которая потребовала перестройки существующей системы продаж. Если до этого периода продажи велись в основном пассивно – на поддержании контактов с уже существующими клиентами, то большой объем вновь поступившей продукции, требующей реализации как можно более быстрыми темпами, потребовал перехода на активные методы продаж – поиск и привлечение новых клиентов. Однако, оказалось нелегко перестроить существующую практику продаж, и, изначально оптимистичные надежды на быстрое освоение новых рынков с предложением китайской продукции, были скорректированы. Так как руководство компании не хотело отказываться от увеличения объемов продаж продукции из Китая, актуальным стал вопрос перестройки работы коммерческого отдела.

Цели проекта

Цели проекта были весьма амбициозными. Требовалось достичь существенного и стабильного увеличения объемов продаж и прибыли, кроме того, определить требования к уровню навыков и конечному результату специалистов по продажам, а также найти способ измерения достигнутых изменений.

Совместными усилиями консультантов и руководства компании были установлены требования к проекту, формализованные затем в договоре на оказание консультационных услуг. Требования к проекту включали в себя:

рост объемов продаж;

рост рентабельности продаж;

упрочение отношений с клиентами;

реализацию выбранной стратегии развития бизнеса;

наглядно демонстрируемые, высококачественные навыки продаж;

постоянное и эффективное развитие специалистов по продажам;

определение требуемого уровня результатов и измерение прогресса торгового персонала.

Итак, кратко переформулировав цели проекта, получаем основное требование компании-клиента: «Обучите и организуйте работу наших продавцов так, чтобы компания в заданный срок вышла на желаемые объемы выручки и прибыли».

«Учим мат.часть»: С чего начать?

К сожалению, очень редко бывает, чтобы решение какой-то проблемы бизнеса организации лежало исключительно в одной его плоскости, например – в продажах. В 99% случаев проблемы в продажах «тянут» за собой другие, «связанные» с этой проблемой вопросы, не затрагивающие прямо компетенции продавцов: систему их мотивации, процесс ценообразования и расчета скидок на продукцию, используемый метод распределения затрат, определяющий различные уровни рентабельности при продажах и т.д. То есть для решения любой проблемы, ухудшающей показатели бизнеса компании, как правило, необходим комплексный подход.

Поэтому, проведя первичные переговоры с руководством компании, и целиком доверяя их мнению, зачастую все-таки вначале проекта стоит провести экспресс-тестирование основных систем управления, и либо подтвердить, либо опровергнуть это мнение. Это действие можно сравнить с выписыванием пациенту, пришедшему к врачу и жалующемуся на какое-то заболевание, направления на анализы. Жалобам пациента врач доверяет, но лечение все-таки назначает только после проведения лабораторных исследований.

Как правило, экспресс-тестирование проводится в форме, минимально отвлекающей руководителей и сотрудников компании от их каждодневной деятельности. Выбранным респондентам раздается анкета. Эти анкета, содержащая вопросы по 52 аспектам управления, производства и продаж, как правило, заполняется дома, в спокойной обстановке, по вечерам и на выходные. Несмотря на то, что анкета включает в себя более 1,5 тысячи вопросов, респондентам одной недели вполне хватает на то, чтобы ее заполнить (не раз проверено). Анкеты обязательно должны быть анонимными, чтобы респонденты свободно высказывали свое мнение.

Цель анкетирования – это:

получить оценку важности каждой из шести основных составляющих управления для достижения компанией успеха на рынке и

оценить эффективность этих составляющих управления с точки зрения ее руководителей и сотрудников.

Результаты обработки анкет дают возможность провести достаточно подробный анализ основных составляющих управления, а именно:

1. стратегического планирования и управления развитием бизнеса;

2. системы оперативного управления;

3. системы управления финансами;

4. системы управления маркетингом и продажами;

5. системы управления производством;

6. системы управления персоналом.

«Практика пилотирования»: Анализ систем управления

Итак, результаты обработанных анкет респондентов у нас в руках. Начинаем анализ. Построенный по результатам обработанных анкет график демонстрирует нам: большинство анкетируемых руководителей и сотрудников компании считают, что система управления маркетингом и продажами действительно является наиболее важной для достижения компанией успеха и требует к себе повышенного внимания. Таким образом, мы получаем косвенное подтверждение мнения руководства компании. Похоже на то, что в сложившейся ситуации продажи – это и в самом деле залог выдающегося успеха или полного провала предприятия!

Однако результаты опроса демонстрируют также, что, по мнению опрошенных респондентов, почти такую же важность для успеха компании имеет и система стратегического планирования. А уж эта составляющая управления все-таки во многом зависит от собственников и высших руководителей компании! Полученный результат дает нам основание полагать, что попытка «обвинить» в неудачах бизнеса исключительно сотрудников отдела продаж является, возможно, не совсем обоснованной.

Судя по графику, внимательнее нужно отнестись и к взаимосвязям отдела продаж с финансовым отделом – не обнаружатся ли и здесь «подводные» камни?!

Стратегия

Более подробный анализ системы стратегического планирования подтвердил сделанный на основе предыдущего графика вывод о возможных проблемах в этом аспекте управления. Больше всего в компании «проваливаются» вопросы стратегического планирования, а также механизмы контроля реализации выбранной стратегии.

Забегая вперед, можем заметить, что наше предварительное определение возможных проблем с не проясненной стратегией развития бизнеса, оказалось обоснованным. Собственники бизнеса действительно уже почти полгода до момента проведения исследования никак не могли определиться с выбором между двумя направлениями дальнейшего развития их предприятия. Первый вариант предполагал развитие собственной производственной базы, второй – ее продажу и концентрацию исключительно на торговле китайской продукцией. Свои преимущества и недостатки имел и тот, и другой вариант развития. По вашему мнению: могла ли такая неопределенность в перспективах дальнейшего развития предприятия как-то влиять на эффективность работы продавцов?

Оперативное управление

Экспресс-анализ системы оперативного управления показал возможные проблемы, связанные с существующей в компании корпоративной культурой. И действительно, несколько позже, в ходе проведения последующего интервьюирования специалистов отдела продаж, мы услышали, например, такие высказывания:

«Шероховатости управления: провалы информации, отношений, связи между подразделениями – это все более или менее рабочие моменты. Основная проблема – «несправедливость руководства» (имеется в виду непосредственно руководство отделом). Существует искажение информации при ее прохождении по вертикали. Если человеку часто говорить, что он - дурак, он дураком и станет. Нам это говорят каждый день. Моральное стимулирование отсутствует. За все время работы спасибо ни разу не сказали».

«Какое настроение может быть, если руководитель с утра не здоровается? А у нас это происходит регулярно. Иной раз и надо было бы подойти, уточнить что-то по рабочим вопросам, да не хочется попадаться под горячую руку».

«Нет смысла продавать больше, т.к. на сколько бы ты не продал, получишь <…> тыс.рублей на отдел».

«Очень большая текучка кадров. Не хочется сидеть и звонить целый день, и получать <…> тысяч. Прессинг со стороны руководства. Начальство сильно зависит от настроения. Если ты хочешь работать, лучше молчи о чем-то негативном. Два раза в неделю собрания минимум по часу. Всем интересно знать, сколько мотивируется и за что, а об этом не говорят. Поощрение за командировку – <…> руб., не поехал – минус <…> руб. из зарплаты, а если вдруг и решишь поехать, в это время звонит мой клиент и новый менеджер выписывает ему счет, и от меня к новому менеджеру уходит <…> тыс.рублей, которые важны для выполнения моего плана. Хотя личное посещение клиентов – очень важная составляющая отношений, но при такой организации продаж, она не поддерживается. Очень негативное отношение руководства, «построение» с утра, выбивающее из рабочего ритма. Набирая людей на существующую базу, не предполагаешь повышения зарплаты».

М-да. Ситуация, существующая на предприятии, постепенно прояснялась, но проще от этого не становилось. А вы как думаете: такое отношение к продавцам со стороны руководства отделом могло оказывать влияние на рост или сокращение объемов продаж?

Финансовое управление

«Провалы» в финансовом управлении проявлялись в негативной оценке финансовой устойчивости предприятия и системы финансового планирования и контроля. Как мы выяснили впоследствии, негативная оценка респондентами системы финансового планирования и контроля была вызвана, прежде всего, тем, что специалисты по продажам не понимали, из каких посылок формируется план продаж (и, соответственно, план доходов), как формируется цена на производимую продукцию и как рассчитывается рентабельность осуществленных продаж.

Впрочем, несмотря на то, что на предприятии утверждался годовой бюджет, финансового управления как такового, в сущности, не было. Часть функций, связанных с финансовым планированием и контролем, на предприятии выполняли бухгалтерия и планово-экономический отдел.

Чем больше мы узнавали о компании, тем больше понимали, что для решения поставленных задач увеличения объемов выручки и прибыли, придется плотно взаимодействовать не только с отделом продаж. Или, может быть, в такой ситуации вы рассудили бы по-другому?

Производственно-техническая система

Казалось бы, стоило ли уделять внимание ситуации на производстве, если перед нами стояла задача продать хотя бы то, что уже производится и лежит на складе? Но при проведении анализа результатов экспресс-тестирования нас смутил явно бросающийся в глаза «выброс», связанный с оценкой технологии производства. Мы решили все-таки подробнее узнать, что именно не устраивало наших респондентов в используемой технологии.

Побеседовав со своими респондентами, мы быстро поняли, что основная проблема производства, определяемая всеми без исключения продавцами, и признаваемая руководством компании – в невыполнении сроков заказа. Эмоции у наших собеседников били через край, когда они описывали нам, например, следующую ситуацию: « Вот я полгода клиента обрабатывал, еле-еле уболтал его, работающего с нашим конкурентом, сделать у нас хотя бы пробный заказ! Чтобы он сравнил нашу продукцию с той, что уже использует. Я из кожи вон вылез, практически жил у него на заводе, получил заказ, а наше производство срывает сроки поставки вот уже почти на месяц! Конечно, он уже у нас ничего никогда больше не закажет!.. А там во-о-о-от такие объемы могли бы быть!» Дальше, понятно, цитировать нельзя.

Ваше мнение: срыв сроков выполнения полученных заказов мог влиять на качество работы специалистов по продажам этой компании?

Система управления персоналом

Приступая к анализу системы управления персоналом, мы уже на 90% были уверены, что и эта составляющая управления не окажется идеальна. Как правило, проблемы с корпоративной культурой, выявленные на этапе анализа системы оперативного управления, не остаются «в одиночестве». Мы не ошиблись. В представленном мнении о системе управления персоналом компании больше всего наших респондентов не устраивал, с одной стороны, существующий уровень руководства, а с другой – то, как руководство оценивало потенциал своих сотрудников и выстраивало систему их мотивации.

Больше всего специалистов по продажам не устраивало, что не был определен и формализован механизм расчета плана продаж для каждого сотрудника отдела, а также процедура его пересмотра в сторону увеличения (так как случаев, когда план корректировался бы в сторону уменьшения, никто из опрашиваемых сотрудников не вспомнил). Не задолго до проведения опроса руководством отдела план по продажам опять был поднят на 20% от уже утвержденного объема. По мнению некоторых специалистов по продажам данная корректировка плана проводилась исключительно с целью, чтобы «наверняка его не выполнить и сократить фонд оплаты труда». Основное мнение: «План реалистичен в объеме <…> млн. рублей на одного специалиста (без декабря-января). Если выше – как повезет». Система мотивации, по мнению сотрудников, должна была бы быть привязана к достижимым (пусть и трудно, но достижимым) показателям для каждого сотрудника и учитывать их уровни подготовки и опыт в продажах.

Маркетинг и продажи

Естественно, что при проведении предварительного анализа маркетингу и продажам мы уделили самое большое внимание. Полученный анализ показал, что наши респонденты негативно оценивали (и, вероятно, считали эти аспекты причиной существующих неудач в продажах): реализацию в компании маркетинговой функции и ценовую политику. В ближайшем будущем нам предстояло разобраться с этими вопросами подробнее.

Что ж, первоначальный экспресс-анализ был проведен. Он дал нам возможность лучше представить возможные причины проблем с продажами и помог выявить вопросы, требующие дальнейшего более глубокого исследования.

Иначе говоря, на этом этапе мы провели «грубую настройку» и экспресс-тестирование показало нам «куда двигаться дальше». Теперь следовало перейти к использованию более «тонких инструментов».

«Учим мат.часть»: Проведение интервью, наблюдения и письменная оценка

Следующий шаг в подготовке программы обучения – проведение индивидуального интервью. От анкетирования его отличает три основных момента: группа респондентов, форма опроса, состав вопросов.

1. Группа респондентов. Цель анкетирования - быстро выявить «основные болевые точки» внутри компании. Поэтому, формируя группу респондентов, участвующих в анкетировании, мы включаем в нее руководителей и сотрудников различных подразделений компании. В отличие от анкетирования, цель интервью – получить данные, позволяющие максимально подробно оценить причины существующей проблемы. Поэтому интервью проводится уже только с теми руководителями и сотрудниками, которые имеют к ней непосредственное отношение. В данном случае речь идет о продажах. Хотя сам подход не меняется и в случае, когда проводится оценка, например, системы финансового управления или производства.

2. Форма опроса. Анкетирование (конечно, в грубой форме, но на данном этапе более точный метод и не нужен) дает возможность провести количественный анализ информации, представленной респондентами. Интервьюирование же представляет материал исключительно в качественной форме, практически не переводимой в количественные данные. В очной форме респондентам задаются вопросы, на которые они представляют свои развернутые ответы. Обработка результатов опроса в этом случае гораздо более трудоемка, чем обработка анкет, но зато представляет существенно больше информации для размышления.

3. Состав вопросов. Вопросы для интервьюирования подбираются таким образом, чтобы ответы респондентов на них давали ли бы нам возможность рассмотреть причины исследуемой проблемы с различных точек зрения. Как правило, чтобы подобрать необходимые группы вопросов бывает вполне достаточно использовать некоторые простые инструменты определения и решения проблем из системы менеджмента качества, например диаграмму Исикавы («рыбий скелет») или анализ «Семь почему?». Количество вопросов не устанавливается жестко, но, с одной стороны, не должно превышать лимита 3-х часов на одно интервью, а с другой – давать возможность получить полное и целостное мнение респондента по представленным вопросам. Методы проведения интервью представляются в любой системе внутреннего аудита, и мы не будем останавливаться на них подробнее.

Кстати, стоит отметить, что если на предприятии действует Служба внутреннего аудита (может быть СМК-шного, может быть – финансового, может быть – управления рисками и т.д.), то участие руководителей и сотрудников этой службы желательно не только на этапе проведения анкетирования, но и на этапе интервьюирования, не смотря на то, что они не входят в состав подразделения, в рамках которого проводится анализ проблемы. Когда внутренний аудит на предприятии работает неформально, то «незамыленный» и более-менее независимый взгляд аудиторов помогает быстрее и четче увидеть истоки анализируемой проблемы.

Одновременно с интервью проводятся еще два этапа оценки – наблюдение и представление письменного свидетельствования. Наблюдение проводят консультанты, подробно описывая действия продавцов в «боевых условиях» и оценивая их модели поведения, предпринимаемые ими действия.

Таким образом, в итоге на руках у нас оказывается два документа – 1) ответы сотрудников на предложенные им вопросы в форме интервью, и 2) оценка реальных действий этих же сотрудников в проведении каждодневных профессиональных действий по той же шкале вопросов, сделанная консультантами.

Но и этого не достаточно. Ко всему прочему мы еще руководителя отдела просили подготовить на каждого сотрудника характеристику, содержащую описание его сильных и слабых сторон, а также основных моделей его поведения. Зачем нам это нужно? Давайте вспомним третий уровень модели Киркпатрика:

Мы не сможем понять, насколько сильно изменилось поведение сотрудников в желаемую сторону, если вначале обучения не будем иметь «на руках» описание «начального состояния». А вот в какую сторону менять поведение, каких знаний и навыков не хватает тем, кого мы собираемся обучать, как раз и поможет определить подробное интервьюирование и наблюдение.

«Практика пилотирования»: Итоги проведенных исследований

В нашем проекте для проведения интервьюирования с руководителями и сотрудниками отдела продаж был подготовлен вопросник, включающий в себя вопросы по основным элементам продаж. Основной целью данного опроса являлось определение уровня подготовки специалиста по продажам, проходящего интервью. Представленные вопросы давали возможность оценить владение респондентами навыками и наличие у них знаний, необходимых для достижения успеха в продажах. Оценивались:

Навыки продаж: техники продаж (в том числе теле-маркетинг); навыки поддержания отношений с клиентами; навыки качественного обслуживания; навыки поиска, развития и удержания клиента.

Знание бизнеса: знание продуктов, конкурентов, территории; знание потребностей клиентов; знание клиентской базы и эффективных методов работы с ней; знание стратегии компании по продажам.

Личное отношение к продажам: лояльность к бизнесу и менеджменту компании, принятие целей, взятие обязательств и следование им; осознание связи уровня личных продаж с личными целями: материальным благополучием, карьерой и т.д.; вера в качество и необходимость предлагаемого товара; физическое и эмоциональное ресурсное состояние.

Интервью включало в себя 157 вопросов: навыки продаж – 54 вопроса, знание бизнеса – 31 вопрос, личное отношение к продажам – 72 вопроса.

1. Навыки продаж

Целеполагание (7)

Достижение ресурсного состояния (5)

Выбор подходящего способа первого контакта (4)

Разработка плана работы с потенциальным клиентом (10)

Тайм-менеджмент (6)

Управление территорией (6)

Управление контактами и возможностями (4)

Планирование работы с возражениями (12)

2. Знание бизнеса

Понимание продуктов и услуг организации (7)

Знание отрасли (6)

Знание конкурентов (8)

Знание потребителя (10)

3. Личное отношение к продажам

Образ предприятия (12)

Лояльность к организации (15)

Лояльность к менеджменту компании (31)

Лояльность по отношению к команде (14)

Интервьюирование проводилось в рабочее время в течение одной недели, среднее время интервью с одним респондентом - 2,5 часа. В течение этой же недели проводилось наблюдение за действиями специалистов по продажам при работе в отделе, а также при их выезде к клиенту.

Наблюдение и оценка действий специалистов по продажам проводилось по той же шкале вопросов, что и проводимое перед наблюдением интервью и акцентировало внимание, прежде всего, на способность специалиста по продажам:

реализовать модель встречи с точки зрения соблюдения установленных требований к работе с клиентом;

проявить необходимые поведенческие навыки;

свободно презентовать полную линейку продуктов компании;

способность правильно работать с возражениями клиента;

достигать запланированных объемов продаж в общем и по отдельным предлагаемым продуктам в частности.

В итоге у нас было сформировано целостное представление о том, как в компании организована и работает система продаж. Стало ясно, что компания тратила на организацию личных продаж денег больше, чем на рекламу и стимулирование сбыта вместе взятые. Таким образом, личные продажи являлись крайне важной и дорогостоящей составляющей маркетинга-микс, и их необходимо было планировать как основной элемент маркетинговой коммуникации предприятия. Однако система личных продаж в компании оказалась весьма далека от идеальной. Представим некоторые ее характеристики:

Специалисты по продажам имели смутное представление о том, на каких товарах и группах потребителей им нужно было сконцентрироваться. Они крайне мало знали о деятельности конкурентов, не проводили презентации, редко разговаривали с клиентами, подразумевая потребительские выгоды, а не характеристики продукции, делали много звонков без четкой цели.

Ни один из специалистов по продажам не знал даже приблизительно объема рынка <…> и доли предприятия на нем.

Ни один из специалистов по продажам не знал доходности осуществляемых сделок.

Единственным способом отслеживания конкурентов компании являлось сравнение цен на аналогичную продукцию.

Ни один специалистов по продажам не смог определить процентную долю основных категорий потребителей в продуктовом портфеле компании.

Учет клиентов велся в программе «1С» по выставленным счетам. Контакты с потенциальными клиентами фиксировались только в бумажном виде в индивидуальных рабочих тетрадях специалистов по продажам.

План продаж ежемесячно устанавливался на отдел руководителем отдела продаж по 1) объему выручки и 2) проценту оплаченных счетов (косвенно). От общего плана на отдел устанавливался план для каждого специалиста по продажам на основе существующей клиентской базы и статистики по прошлым периодам. План включал в себя прозвон как уже существующих, так и потенциальных клиентов. Основной расчет при составлении плана предполагался на старых клиентов. Критерии формирования объемов продаж на месяц не были доведены до сведения специалистов по продажам.

Для большинства специалистов по продажам мониторинг исполнения плана состоял из ежедневного контроля оплаченных счетов и анализа исполнения плана от двух до четырех раз за месяц. Как правило, ближе к 20-м числам проводился промежуточный анализ процента выполнения плана, в начале месяца – общее собрание по итогам прошлого месяца, на котором доводилась информация по индивидуальным и общим итогам продаж. Углубленный и подробный анализ проводился раз в квартал или при заметном снижении продаж.

Основные источники информации и способы контакта с потенциальным клиентом: телефон/факс, эл.почта, справочники, пресса, выставки, Интернет как база данных о потенциальных клиентах, наружная реклама.

Для реализации плана продаж большинство интервьюированных специалистов предпринимали следующие действия: обзвон старых клиентов, поиск потенциальных клиентов (справочники, Интернет), отправка коммерческих предложений и прайсов (факс, эл.почта), анализ клиентской базы, отслеживание оплаты задолженностей.

В зависимости от стажа и опыта работы объем личной клиентской базы специалистов отдела составлял от 15-20 до 200 предприятий. Всего в клиентской базе компании было порядка <…> тыс.предприятий, еще столько же потенциальных. При этом производство на основных участках было задействовано только на 30-40%, что потенциально обеспечивало серьезные резервы для увеличения имеющейся доли рынка.

Планирование и фиксирование контактов с клиентами большинством специалистов по продажам велось в «Рабочем журнале» вручную индивидуально каждым специалистом по продажам. Имеющаяся CRM-система не использовалась, что иногда приводило к дублированию контактов с потенциальным потребителем. Не существовало деления потребителей по продавцам (продуктового, географического или отраслевого).

На момент проведения опроса участие в тендерах только недавно вошло в практику компании. В тот момент работа по тендерам только структурировалась. По имеющейся статистике компания могла рассчитывать примерно на 10% выигрышей в тендерах, в которых была заявлена участником. Большинство опрашивающих считали, что участие в тендерах имело положительное значение, так как участие предприятия в тендере повышало узнаваемость компании на рынке и ее рейтинг в глазах поте нциальных потребителей. Однако победа в тендере практически на 100% означала реализацию продукции ниже ее себестоимости. Весь вопрос заключался – насколько компания «уходила в убыток», в одних случаях убыток был больше, в других – меньше. По мнению некоторых респондентов участи в таких тендерах вообще не имело смысла.

Существовал еще один очень «тонкий» вопрос – вопрос откатов. Практически ни один крупный заказ без него не обходился. Кому, сколько, как и кто должен был бы передавать деньги, чтобы компания получила большой и выгодный заказ?

По словам всех интервьюированных специалистов по продажам достижения в выполнении плана никак не отмечались. Крайней точкой зрения стала фраза одного из специалистов отдела продаж: «Никак не отмечаются. Если ты чего-то достиг, тебя может быть и поблагодарят, но тут же найдется что-то, в чем ты виноват и за что можно тебя поругать».

Среднее количество попыток установления контакта с новым клиентом – 5 в день. По мнению большинства опрашиваемых максимальное количество звонков в день при полной занятости на поиск новых клиентов – 20-25. В действительности получалось, что специалисты по продажам совершали максимально до 10 звонков (остальное время занимали прозвон старых клиентов, отправка коммерческих предложений и прайсов, составление договора, выписывание и отправка счетов). Действия в основном проводились хаотично, под влиянием текущей ситуации, планирование работы с потенциальными клиентами велось по остаточному принципу, когда оставалось неиспользованное рабочее время.

Исходя из реальных возможностей, большинство респондентов определили, что в месяц можно ввести в базу данных и отработать «первым заходом» порядка 100 новых клиентов.

Из 100 потенциальных клиентов, с которыми состоялся первый контакт, примерно 50 – откажутся от сотрудничества, примерно 50 – попросят цены на какие-то виды продукции. Через два месяца можно ожидать 7-8 заявок, которые на следующий месяц будут оплачены на 20-30% (идеальная ситуация).

Большинство специалистов по продажам не имели модели ведения переговоров с потенциальными клиентами, не управляли диалогом с клиентом, не имели готовых шаблонов работы с возражениями.

и т.д.

Время, потребовавшееся на обработку полученной информации и составление отчета по итогам проведенного исследования (анкетирование плюс интервьюирование плюс наблюдение) составило еще одну неделю. Итоги анкетирования, интервьюирования, наблюдения и письменного свидетельствования были обобщены в «Заключении по проведенному аудиту системы продаж компании <…>».

Таким образом, спустя три недели после подписания договора, руководство компании получило пакет документов, содержащих подробную независимую оценку ситуации, сложившейся в системе продаж. Нам было совершенно очеви дно, что определенный непрофессионализм некоторых специалистов по продажам был лишь надводной частью айсберга проблем, существующих в системе управления компании. Но впереди был очень сложный этап - предстояло отстоять эту точку зрения перед руководством компании. От того, как нам это удастся, зависел успех всего проекта.

«Учим мат.часть»: Презентация предложений руководству компании

После проведения аудита, включающего в себя этапы анкетирования, интервьюирования, наблюдения и письменного свидетельствования, приходит время одного из самых важных этапов проекта – этапа заключения союза с руководством в проведении изменений и утверждения программы действий для решения существующей проблемы.

Цель данного этапа – убедить руководство в необходимости перемен внутри компании. Именно на этом этапе, как правило, возникает проблема «неоправданных ожиданий». Подписывая договор, руководство компании исходит из того, что вот сейчас консультанты все проанализируют, разберутся каких знаний и навыков не хватает сотрудникам компании, передадут необходимые знания и обучат использованию навыков персонал и… И все – проблема решена! А тут вдруг оказывается, что помимо собственно обучения персонала силами привлеченных бизнес-тренеров, необходимо своими силами (а где, помимо всего прочего, найти на это время?!) менять устоявшиеся уже системы управления! Первая реакция со стороны менеджмента на этом этапе всегда: «Разве мы за этим вас приглашали?!» Следующая: «Ну ладно, давайте, расскажите нам, что это у нас не так устроено?!» (подразумевается: раз уж мы вам заплатили!). И теперь очень важно воспользоваться моментом и корректно представить руководству компании подготовленные предложения.

Высшее руководство обязательно должно быть «в союзниках» при проведении любых изменений. Причем уровень его вовлеченности должен быть совершенно очевиден для всех сотрудников компании. Проведение изменений не должно быть исключительно инициативой консультантов (внешних или внутренних), а тем более - формальной процедурой, подобной выпуску «руководящих и направляющих» приказов и распоряжений. Участие менеджмента в обсуждениях, рабочих сессиях, проектных группах должно быть обычной практикой, служащей ярким доказательством «серьезности» намерений и желания высшего менеджмента действительно что-то изменить в компании, а не оставить на уровне очередной корпоративной инициативы (быстро загорелось – быстро и погаснет!). В противном случае персонал, убедившись, что руководство только декларирует перемены, займет отрешенную позицию «хаты с краю» и реализации известного «философского» подхода «не чеши, не мочи, само отвалится».

«Практика пилотирования»: Отчет по итогам проведенного аудита

Полный отчет, представленный высшему руководству <…> - заказчику проекта, состоял из двух частей и включал в себя:

1. Описание 32 основных выявленных проблем, существующих в системе управления предприятия.

2. Рекомендации по итогам проведенного аудита. Представленные рекомендации полностью охватывали проблемы, выявленные в компании, и имели следующее содержание:

Вводные положения.

Планирование сбыта.

Количественные цели и анализ полученных результатов.

Организация системы продаж.

Система поддержки процесса продаж.

Управление отношениями с клиентами.

Процесс продажи.

Мотивация.

Выполнение производственного заказа.

Обучение необходимым навыкам специалистов отдела.

Атмосфера сотрудничества и внутреннего соревнования.

Как можно видеть, обучение специалистов по продажам являлось лишь одним из пунктов в общем списке рекомендаций, подготовленных консультантами, и было тесно связано со всеми другими предложениями по изменению существующей ситуации. В презентации, подготовленной для представления полученных результатов аудита, в стороне не осталась ни одна из составляющих общей системы управления. Стратегия, оперативное управление, финансы, производство, управление персоналом - «места контактов» этих систем с системой маркетинга и продаж были рассмотрены с максимально возможной детализацией.

К чести высших руководителей компании они не стали оправдываться или закрывать глаза на выявленные проблемы. После первой реакции «Не может быть! Неужели у нас и в самом деле все так плохо?!» и последующего бурного обсуждения, генеральным директором было озвучено итоговое заключение:

- Что ж, конечно, тяжело признавать, что мы не идеальны. Но, собственно, именно для того, чтобы получить внешнюю независимую оценку происходящего в нашей компании и, по возможности, профессиональное экспертное мнение, мы и пригласили консультантов. Теперь эта оценка у нас в руках и только от нас зависит, что мы будем делать дальше. Может быть, для кого-то эта оценка выглядит неожиданно и неприятно, но надо признать, что практически все, что изложили нам консультанты, не является для нас новостью. И, видимо, действительно пришло время осознать существующие у нас проблемы, «проговорить» их и, наконец, начать их решать. Давайте «примем к сведению» результаты аудита, который провели для нас консультанты и сосредоточимся на том, что нам делать дальше.

После столь «направляющей и вдохновляющей» речи все участники встречи постарались забыть о своих «местнических», функциональных интересах и с искренней вовлеченностью начали пункт за пунктом обсуждать подготовленные предложения.

Забегая вперед, скажем, что в итоге была реализована бо’льшая часть этих предложений. Мы не будем останавливаться на изменениях, проведенных, например, в системе планирования доходов, расчета рентабельности продаж и расчета скидок на продукцию, ценообразовании, процессах подготовки заказа в производство и отслеживании сроков производства, системе мотивации специалистов по продажам и т.д. В короткие сроки была проделана огромная работа по изменению существующей ситуации. И следует заметить - сделана она была силами самих руководителей и сотрудников компании, а не консультантами.

Мы же, как и должны были, сконцентрировались на вопросах обучения и подготовки торгового персонала. Были консультантами – стали бизнес-тренерами. Но так как целью проекта являлось не просто обучение персонал, а значительное увеличение объемов продаж и прибыли, то, скорее всего, без одновременно проведения соответствующих изменений в системах, «поддерживающих» продажи - финансовой, мотивационной, стратегической, а также в производственно-технической - мы бы не получили запланированных результатов. Теперь же у специалистов по продажам «тыл был прикрыт». Нельзя уже было сослаться на то, что в чем-то существующая система управления не поддерживает продажи. Конечно, она была еще далека от идеальной, но основные «завалы» в межфункциональном взаимодействии различных служб были «разобраны». Теперь и в самом деле, успех компании во многом определялся личными способностями, знаниями и навыками специалистов по продажам. Итак, пришло время нам заняться их обучением.

«Учим мат.часть»: Разработка программ обучения персонала

Анализ потребностей

Отправной точкой в формировании корпоративных программ обучения является анализ реальной потребности в обучении. В большинстве случаев на предприятиях эта потребность определяется непосредственным руководителем – линейным менеджером, который, ежедневно наблюдая деятельность своих подчиненных, решает какие из их компетенций требуют дополнительного развития.

Как правило, анализ потребностей в обучении опирается на формализованные «стандарты работы», анализ содержания конкретной работы и, собственно, должностные инструкции того или иного сотрудника. Индивидуальный план работы для каждого сотрудника включает в себя две группы показателей:

1. целевые, количественные, каскадированные из стратегических целей компании через промежуточные целевые показатели подразделения, и

2. поведенческие, качественные, формируемые по ранжируемым уровням.

После анализа и определения того, какие знания и навыки необходимы для достижения целевых и поведенческих показателей каждого конкретного сотрудника, формируется его программа развития.

Еще одним хорошим методом определения потребности в обучении является опрос клиентов с помощью анкет, содержащих вопросы, что им нравится и не нравится в действиях торгового персонала.

Определение целей

Постановка целей по методу «SMART» - конкретных, достижимых, реалистичных, конечных во времени и поддающихся измерению – основная составляющая любой программы обучения. Цели должны формулироваться достаточно просто. Основное требование к ним – они должны быть количественно измеримы. В этой связи требуется ответить на несколько вопросов: Что именно мы собираемся измерять? Как мы собираемся проводить наши измерения? Когда мы собираемся это делать и с помощью каких инструментов мы будем проводить наши измерения? Процесс сбора данных – это «золотой ключ» к проведению оценки эффективности программ обучения.

Разработка и реализация программ обучения

На этом этапе определяется основная тематика обучающих программ, а также основные методы обучения. Если темы обучения формируются на основе требуемых знаний и навыков, то методы обучения «подстраиваются» уже под конкретные темы. Чаще всего компании используют такие методы как: обучение непосредственно на рабочем месте (on-the-job-training – OJT), индивидуальный инструктаж (коучинг), занятия в классах, обучающие мероприятия в компаниях, специализирующихся на обучении.

Анализ и оценка реализованных программ обучения

Учитывая большую важность вопроса «измерения» результатов обучения, необходимо приступить к сбору соответствующей информации еще до начала программ обучения. Процесс сбора данных должен обеспечить заинтересованные стороны информацией, которая либо подтвердит, либо опровергнет целесообразность использования предложенной программы обучения. Отслеживание результатов осуществляется на протяжении достаточно длительного периода времени. Высшему менеджменту всегда интересно знать, оправдывают ли достигнутые результаты, вложенные в реализацию программы обучения, средства. Если существуют очевидные сведения об успешных результатах программы обучения, то это повышает доверие к ней со стороны, как руководства, так и рядовых сотрудников компании.

«Практика пилотирования»: Анализ потребности в обучении

В реализуемом проекте фактически вся первая – исследовательская – стадия была этапом анализа потребности в обучении. Теперь у нас на руках были:

1. Целевые показатели деятельности: a) для компании в целом, b) для головного филиала (на момент проведения проекта компания имела 12 филиалов в различных регионах России, но они прямо не участвовали в реализуемом проекте – все работа шла только в головной компании), c) для подразделения (отдел продаж), d) для специалистов по продажам;

2. Профиль профессиональных компетенций к должности специалиста по продажам;

3. Интервью с каждым специалистом по продажам, представляющее нам самооценку его деятельности;

4. Результаты наблюдений за сотрудниками, собранные консультантами «в полевых условиях» - при работе в отделе продаж и на выездах к клиенту;

5. Письменные свидетельства руководителя отдела о профессиональном уровне каждого сотрудника.

Теперь на руках у нас было все необходимое, чтобы провести GAP-анализ, иначе говоря, для каждого сотрудника определить «разрыв» в требуемых и наличествующих компетенциях.

«Практика пилотирования»: Определение целей

С целями обучения также проблем не было - они четко «укладывались» в цели проекта:

рост объемов продаж;

рост рентабельности продаж;

упрочение отношений с клиентами;

реализацию выбранной стратегии развития бизнеса;

наглядно демонстрируемые, высококачественные навыки продаж;

постоянное и эффективное развитие специалистов по продажам;

определение требуемого уровня результатов и измерение прогресса торгового персонала.

Предстояло выбрать показатели, представляющие возможность оценить приближение или удаление от выбранных целей, а так же определить их «пороговые» значения. В итоге, были утвержден список показателей (мы представляем только некоторые из них):

Стратегическая цель: Рост объемов продаж в стоимостном выражении.

1. Показатель, характеризующий достижение цели: Объем доходов.

Целевое значение показателя: Рост до конца года min на 40% по сравнению с прошлым годом.

Источник данных: Управленческий отчет о прибылях и убытках.

2. Из теории маркетинга хорошо известно, что сам по себе показатель роста объемов в сравнении с данными прошлых периодов еще ничего не значит. Если при существующем росте объемов продаж компании выясняется, что рынок растет быстрее – это означает только одно: доля компании на рынке сокращается. Поэтому необходимо было дополнительно в поддержку выбранного показателя использовать показатель, дающий возможность сравнить себя с конкурентами. В качестве индикатора был выбран показатель относительной доли рынка. (Относительная доля рынка — это отношение рыночной доли компании к рыночной доле крупнейшего на рынке конкурента).

Источник данных: Для этого показателя была выбрана поквартальная аналитика по отраслевым отчетам одного из маркетинговых агентств.

Стратегическая цель: Рост рентабельности продаж.

1. Показатель, характеризующий достижение: Рентабельность доходов по операционной прибыли. Следует заметить, что так как предприятие имело широкий ассортимент продукции, руководством компании было рассмотрено и, в итоге, принято наше предложение о переходе в управленческом учете на метод Direct Costing, в котором постоянная часть производственных затрат, административные затраты и затраты на сбыт относятся на финансовый результат периода. Переход на этот метод учета затрат позволил специалистам по продажам в оперативном режиме видеть рентабельность своих сделок и стараться осуществлять продажи наиболее прибыльных продуктов компании.

Целевое значение показателя: Не ниже 47%.

Источник данных: Оперативные отчеты системы управленческого учета.

2. Однако нельзя пытаться получить прибыльность любой ценой – необходимо чтобы она «уравновешивалась» ликвидностью. Иначе мы получим то, что сегодня имеет мировая финансовая система – глобальный кризис неплатежеспособности. Никогда нельзя забывать «золотое правило» финансового рычага – использование чужого капитала повышает рентабельность собственного, только в случае, если у вас хватает прибыли для погашения возникающих обязательств. Поэтому специалистам по продажам был задан еще один показатель, «уравновешивающий» рентабельность, и не дающий получать прибыль «любой ценой» - процент своевременно оплаченных счетов. Иначе говоря, был задан «пороговый» уровень дебиторской задолженности.

Источник данных: программа «1С-бухгалтерия».

Стратегическая цель: Упрочение отношений с клиентами.

1. Показатель, характеризующий достижение: Число «премиум»-клиентов. В «премиум»-сегмент попадал клиент, осуществлявший в течение определенного срока покупку продукции компании на определенный объем.

Целевое значение: До конца года количество «премиум»-клиентов должно было составить не менее 30 организаций.

Источник данных: CRM-система.

2. Показатель, характеризующий достижение: Доходы от контрактов на условиях единственного поставщика снабжения.

Целевое значение: До конца года доходы от контрактов на условиях единственного поставщика снабжения должны были вырасти с 1,2% до min 5% в общей сумме доходов компании.

Источник данных: CRM-система, данные управленческого учета.

И так далее. Соответственно, все эти утвержденные целевые значения для компании проходили декомпозицию сначала на уровень бизнес-единицы (показателей головной компании), потом – на уровень подразделения (отдел продаж), и, наконец, - на уровень отдельного специалиста по продажам.

В части поведенческих профессиональных компетенций. При создании шкал оценки компетенций возможны два подхода:

использование традиционных оценок, например по 10 бальной или пятибалльной шкале;

использование детальных описаний различных уровней поведения.

Мы использовали второй метод - каждой поведенческой модели были определены 5 уровней. Определялась важность (низкая, средняя, высокая) каждой из них для достижения успеха и для каждого сотрудника отдела продаж выставлялось ожидаемое изменение до конца года в сравнении с первоначальным уровнем. Например:

Компетенция: Ориентация на клиента.

Относительная важность: Высокая.

Определение: Постоянное удовлетворение желаний и потребности клиента.

Уровни:

Уровень 1. Реагирует на жалобы. Своевременно реагирует на жалобы клиентов. Информирует клиентов о том, как идет работа с их жалобами.

Уровень 2. Поддерживает и развивает взаимоотношения с клиентами. Знает о потребностях клиентов и умеет их удержать. Уделяет внимание качеству сервиса, внимательно выслушивает клиентов и спрашивает, удовлетворены ли они. Постоянно проводит опросы клиентов.

Уровень 3. Развивает отношения с клиентами. Ставит себя на место клиента. Развивает взаимоотношения с клиентами и постоянно предпринимает меры для повышения удовлетворенности клиентов.

Уровень 4. Действует как партнер. Понимает ситуацию клиента и находит для нее подходящее решение. Клиенты рассматривают его как партнера. Принимает на себя персональную ответственность за решение проблем клиента.

Уровень 5. Предпринимает дополнительные действия. Транслирует потребности клиента в улучшения предлагаемого продукта или процесса, в том числе – в новые разработки. Действуя как партнер, делает это по собственной инициативе, а не под давлением клиентов, но при этом консультируется с ними.

Соглашение об ожидаемом изменении: Поэтапно перейти с уровня 1 на более высокие уровни. К концу года достигнуть min уровня 3.

Поддержка в развитии компетенций: Проведение обучения основным этапам продажи и расширения отношений с клиентами на рынке B2B.

Были использованы профили (с 5-уровневым ранжированием) для следующих компетенций специалистов по продажам:

1. целеполагание;

2. достижение ресурсного состояния;

3. выбор подходящего способа первого контакта;

4. разработка плана работы с потенциальным клиентом;

5. тайм-менеджмент;

6. управление территорией;

7. управление контактами и возможностями;

8. планирование работы с возражениями;

9. понимание продуктов и услуг организации;

10. знание отрасли;

11. знание конкурентов;

12. знание потребителя;

13. 3) образ предприятия;

14. лояльность к организации;

15. лояльность к менеджменту компании;

16. лояльность по отношению к команде.

«Практика пилотирования»: Разработка и реализация программ обучения

Как уже упоминалось, в компании был разработан и регулярно проводился внутренний тренинг по продажам. Проводился тренинг чаще всего руководителем отдела продаж и, как правило, для новых сотрудников компании. Однако, как показали наши исследования, внутренний тренинг не развивал презентационные навыки и навыки убеждения до ожидаемого уровня и не переводил эти навыки в практику продаж. Фактически, этот тренинг представлял из себя «вводный курс по продуктам компании». Очевидно было, что причиной низкого уровня развития навыков являлось практически полное отсутствие стандартной модели продаж, что не позволяло развить навыки сотрудников до необходимого уровня.

Иначе говоря, специалисты по продажам могли, «закрыв глаза», оттараторить основные технические характеристики продукции, но совершенно терялись в ситуации, когда клиент, например, начинал им возражать или сравнивать с конкурентами. Кроме того, специалистам по продажам явно не хватало системности в реализации их деятельности, иначе говоря – теоретической базы, на которую они могли бы опереться в планировании и осуществлении продаж. Против них «играла» и неуверенность в собственных силах: основными лицами, принимающими решение о покупке, на предприятиях-заказчиках были главные инженеры. Разговаривать с ними «на равных» могли далеко не все специалисты по продажам. В результате, в ходе подробного обсуждения с руководителями компании, были отобраны и утверждены основные темы программы обучения – в формате семинаров и тренингов на отработку необходимых навыков.

Темы семинарных занятий:

1. Процесс принятия решения о покупке в секторе B2B: участники процесса покупки, закупочный центр, стадии принятия решения о покупке, организация повторной покупки, расширение отношений.

2. Виды деятельности, связанные с продажей: факторы работы специалиста по продажам и некоторые виды деятельности, связанные с ними, сравнение продаж на розничном и промышленных рынках, типы продаж на промышленном рынке.

3. Стадии процесса продажи: выявление потенциальных клиентов, входящий и исходящий теле-маркетинг, установление отношений, квалифицирование потенциального клиента, торговая презентация, заключение сделки, отслеживание процесса выполнения заказа, обеспечение надлежащего использования, послепродажное обслуживание.

4. Продажа – возможные подходы: подход «стимул – реакция», подход «стадии изменения отношения к возможной покупке», подход «удовлетворение потребности», подход «решение проблемы».

5. Расширение отношений: повторные продажи и усовершенствованные товары, продажа полной товарной линии, перекрестная продажа.

6. Принятие на себя определенных обязательств – «предпочтительный поставщик» (preferred supplier), стандарты качества и безопасности.

7. Адаптивный сбыт.

Темы тренинговых программ:

1. Навыки успешной презентации: создание ресурсного состояния, формирование первого впечатления, звуковой и визуальный каналы, вербальный контакт, использование комплимента, основные типы клиентов и стратегии поведения специалиста по продажам с каждым из этих типов.

2. Техника опроса SPIN: виды вопросов, техника «ежа», приемы активного слушания, прием «эхо», прием «резюме», прием «логическое следствие», прием «уточнение», невербальное сопровождение, эмоциональное повторение, приемы психологической «подстройки», стандартная модель продажи.

3. Методы работы с возражениями: 13 стандартных возражений, классификация возражений: «сопротивление изменениям», «сопротивление цене и расходам», «сопротивление техническому решению и/или коммерческому предложению», «сопротивление насыщения», «сопротивление эмоционального характера», «сопротивление, вызванное негативным опытом», общие принципы диагностики возражений, приемы работы с различными типами возражений.

Обучение проводилось в нерабочее время вечерами и по выходным и состояло из двух частей – 30-40 мин.лекции по одной из тем семинарных занятий, последующего перерыва и затем двухчасового тренинга с небольшим перерывом.

Все темы семинарских занятий «преломлялись» через те проблемы, которые были выявлены в системе продаж компании. В результате проведения семинарных занятий в ходе групповых обсуждений были решены, в том числе, следующие вопросы:

Определена и формализована процедура отслеживания рынка для оценки общего объема рынка и доли предприятия на нем.

Проведена классификация существующих и потенциальных потребителей, определены критерии существенности клиентов для компании (объем выручки, объем номенклатуры, прибыльность, стабильность закупки, размер существующего или потенциального бизнеса, дружественность к организации и т.д.). Выстроена клиентская пирамида: ключевые клиенты, реальные клиенты, перспективные клиенты, вероятные клиенты, потенциальные клиенты.

Формализована работа с базами данных о клиентах. Были сформированы две клиентские базы: исходная клиентская база данных, включающая в себя ключевых, реальных и перспективных клиентов (по текущим договорам, на стадии переговоров, просто знающие о компании, старые клиенты), и новая клиентская база данных, в которую были отнесены вероятные и потенциальные клиенты.

Формализована процедура анализа клиентской базы и определения перспектив работы с той или иной отраслью.

Были формализованы критерии определения плана продаж и ситуаций, когда план продаж может быть скорректирован.

Был составлен стандарт организации рабочего дня продавца: a) вне времени, отведенного на звонки (подготовка к звонкам, перерывы и отдых, обработка сделанных звонков); b) во время звонка (деловая беседа, продажа, дружеский разговор, счета, разное, ожидание); c) дополнительная работа (обработка материалов, предварительное планирование).

Формализованы критерии «воронки» продаж для продавцов.

Формализованы количественные цели для каждого сотрудника: количество телефонных звонков потенциальным клиентам; количество писем потенциальным клиентам; процент полученных ответов; количество проведенных встреч с покупателями; количество проведенных презентаций; количество оформленных платежей; отчеты о деятельности конкурентов; отчеты об общем состоянии рынка; отчеты о ходе выполнения заказа и т.д.

Ключевым аспектом обучения на тренинговых программах служило наставничество со стороны более опытных продавцов, реализуемое по принципу «Делай как я!» и передававшее лучшую практику ведения продаж. Кроме того, подробный совместный разбор отснятого видеоматериала давал даже опытным продавцам хорошую возможность объективно оценить себя «со стороны». Тренинговые программы записывались на видео и затем разбирались со специалистами по продажам с точки зрения обратной связи – что сделано правильно, что нет. Сложнее всего участникам давалась работа с возражениями, особенно с возражениями по цене. В итоге наблюдения за действиями самых опытных и эффективных продавцов был разработан и формализован стандарт поведения с заказчиком, в том числе и этап работы с возражениями.

«Практика пилотирования»: Анализ и оценка реализованных программ обучения

Уровень 1 - Реакция

Семинарские и тренинговые программы последовательно проводились на протяжении более чем трех месяцев – с середины марта по конец июля. После каждого обучающего мероприятия в соответствии с первым уровнем модели Киркпатрика путем анкетирования изучалась индивидуальная реакция участников на обучение. Каждый раз по пятибалльной шкале оценивались следующие критерии:

актуальность учебного материала конкретной деятельности обучающихся;

информативность учебного материала;

практическая значимость учебного материала;

простота учебного материала с точки зрения его понимания;

организация и проведение учебного мероприятия.

Анализ анкет обратной связи был необходим, пожалуй, в большей степени самим бизнес-тренерам, так как давал возможность определить качество предлагаемого учебного материала с точки зрения сотрудника компании, проходящего обучение. Основными замечаниями в дополнительных разделах анкет, в большинстве случаев, были замечания о высокой информационной насыщенности предлагаемого материала, что делало материал тяжелым для усвоения в те короткие периоды времени, которые отводились на обучение, особенно после тяжелого рабочего дня.

Уровень 2 - Научение

Оценка по второму уровню модели Киркпатрика проводилась с целью определить те концепции, принципы, факты или приемы, которые обучающиеся изучали в ходе учебного мероприятия, и которые они запомнили как результат обучения. Оценка по каждому учебному мероприятию проводилась трижды. Первый раз – перед началом учебного мероприятия. Второй раз – сразу после проведения семинара или тренинга. Третий раз – через 14-18 дней после занятий. Учитывая тот факт, что на всех семинарских занятиях обучающиеся получали раздаточный материал, который оставался у них, они имели возможность в любой момент «освежить» свои знания, полученные в ходе обучения.

Тесты к каждому занятию содержали по 20 вопросов, правильный ответ на который оценивался в пять баллов (необходимо было выбрать один правильный ответ из четырех). Общие результаты тестирования приведены на диаграмме.

Как можно видеть из приведенных данных, даже через 14-18 дней после проведенного обучения, у обучающихся поддерживался уровень теоретических знаний, в большинстве случаев как минимум в два раза превышающий начальный, то есть уровень знаний до обучения.

Однако гораздо важнее представленных теоретических знаний было оценить как изменилось поведение продавцов при проведении переговоров с клиентами. Это оценка могла быть получена при анализе третьего уровня модели Киркпатрика.

Уровень 3 – Поведение

На этом уровне оценивалось изменение поведения обучающихся при проведении ими ежедневных рабочих действий, произошедшее в результате обучения, иначе говоря, перенесение результатов обучения в их ежедневную трудовую деятельность.

Оценка проводилась спустя три месяца после проведения обучения – в октябре. Так как у нас в руках были первоначальные исследования поведения сотрудников, полученные из трех источников: наблюдения консультантов, письменная оценка руководителя отдела и самооценка сотрудников, то не составило труда повторить всю процедуру и получить, соответственно, еще три документа для анализа. Усредненные общие результаты проведенного исследования представлены на диаграммах далее:

Целеполагание